Authentic Alignment
Praktijkvoorbeelden
Authentic alignment in de praktijk
Drie cliënten. Drie situaties.
Drie verhalen over wat er speelde en wat er veranderde.
Het verschil tussen
'moeten' en 'ontmoeten
De energievreter
die buiten beeld bleef
Wanneer weten niet
hetzelfde is als herkennen
Iedere situatie is anders.
Toch lopen mensen vaak tegen hetzelfde aan: ze doen wat logisch lijkt, maar komen niet verder. Of ze merken dat iets veel meer energie kost dan het zou moeten kosten. Wat er werkelijk speelt, blijkt vaak iets anders te zijn dan ze zelf dachten.
De praktijkvoorbeelden hieronder laten zien hoe zulke situaties worden benaderd binnen Authentic Alignment. Welke vragen centraal staan, wat zichtbaar wordt en wat dat vervolgens in beweging brengt.
Het verschil tussen 'moeten' en 'ontmoeten
ROL
Zelfstandig trainer en coach
CONTEXT
Werkt ruim tien jaar als zelfstandig ondernemer. Heeft een sterke reputatie in het werken met cliënten, maar ervaart al langere tijd moeite met het vinden van nieuwe opdrachten.
AANLEIDING
Het werken met cliënten gaf energie. Het vinden van nieuwe opdrachten kostte energie.
ONDERZOEKSVRAAG
Wat maakt dat dezelfde persoon in de ene situatie moeiteloos handelt en in de andere vastloopt?
Hij noemde zichzelf bewust geen ondernemer. “Ik werk als Zzp’er,” zei hij, “maar ik zie mezelf niet als pure ondernemer.” Dat leek eerst een detail, maar precies daar zat later de knoop.
Om aan clienten en opdrachten te komen deed hij wat je volgens de gangbare marketingprincipes hoort te doen. LinkedIn, nieuwsbrieven, netwerken. Toch kwam het vinden van nieuw werk telkens maar heel moeizaam van de grond. Zijn eigen conclusie was logisch: “Ik moet waarschijnlijk gewoon nog zichtbaarder worden, ook al voel ik er veel weerstand bij.”
Toen ik zijn intake las, dacht ik aanvankelijk hetzelfde. Alleen bleef wat er werkelijk speelde toen nog buiten beeld.
Waar het vastliep en waar het vanzelf ging
Zijn antwoorden op mijn verdiepingsvragen lieten namelijk iets anders zien. Het probleem was niet dat hij te weinig deed. Ook niet dat hij de vaardigheden miste.
De rode draad was dat alles wat hij deed om nieuwe opdrachten te vinden begon vanuit het idee dat hij zichzelf moest verkopen. En precies daar liep het vast. Dat verklaarde ook waarom hij zichzelf geen ondernemer wilde noemen. Ondernemen betekende voor hem vooral: jezelf verkopen. Dat strookte niet met wie hij was en ook niet met hoe hij het liefst werkte.
In direct contact met cliënten speelde dat echter niet. Want daar hoefde niets verkocht te worden. Gesprekken liepen vanzelf, mensen haakten aan en er ontstond vertrouwen. Zonder druk. Gewoon door aanwezig te zijn in wat zich aandiende. Juist daar kwam zijn natuurlijke manier van werken naar voren. Alleen was dat niet het vertrekpunt wanneer hij nieuwe opdrachten probeerde te vinden. Dan vertrok hij steeds weer vanuit het idee dat hij zichzelf moest verkopen.
De rode draad die buiten beeld bleef
Wat het rapport zichtbaar maakte was niet dat de overtuiging dat hij zichzelf moest verkopen het probleem was.
Het maakte zichtbaar waarom al zijn pogingen om nieuwe opdrachten te vinden uiteindelijk in dezelfde richting bewogen. Steeds opnieuw kwam hij terecht in een manier van handelen die niet aansloot bij hoe hij van nature werkte.
De activiteiten an sich waren niet verkeerd, maar omdat hij vertrok vanuit een beeld van hoe een ondernemer zich hoort te gedragen: zichtbaar zijn op LinkedIn, netwerken, etc. En dat beeld stuurde zijn keuzes, ook wanneer die keuzes niet aansloten bij wat voor hem vanzelf ging.
Van herkennen naar kiezen
In mijn coaching ging het daarom niet om het veranderen van overtuigingen of het aanleren van betere acquisitietechnieken.
De vraag was namelijk: Wanneer beweegt hij weg van een manier van werken die bij hem past? En waaraan merkt hij dat?
Hij leerde die momenten steeds eerder herkennen. Eerst achteraf, daarna terwijl het gebeurde en uiteindelijk al voordat hij ergens aan begon. Met als gevolg dat er ruimte ontstond om andere keuzes te maken. Hij begon te herkennen wanneer hij terechtkwam in een manier van werken die hem energie kostte en wanneer hij werkte vanuit contact, vertrouwen en een echte aanleiding.
Daardoor hoefde hij steeds minder te forceren. Wat duurzaam veranderde was de moeite die het doen van klantenwerving hem eerst kostte.
De oplossing wordt in dit soort situaties vaak gezocht in meer doen: nog zichtbaarder worden, een scherpere boodschap formuleren of een nieuwe strategie uitrollen. Of werken aan het zelfbeeld en het veranderen van overtuigingen. Dat werkt voor veel mensen. Maar niet voor iedereen.
Soms zit het probleem niet in wat iemand doet, denkt of gelooft, maar in het vertrekpunt van waaruit iemand handelt.
In deze situatie werd het vinden van nieuwe opdrachten steeds gestuurd door een beeld van hoe een ondernemer zich hoort te gedragen. Dat beeld bepaalde de keuzes die hij maakte, ook wanneer die keuzes niet aansloten bij wat voor hem vanzelf ging. En dat kost energie.
Dat is wat het rapport zichtbaar maakte. Al een belangrijk inzicht op zichzelf.
De coaching zorgde ervoor dat hij steeds eerder begon te herkennen wanneer hij opnieuw handelde vanuit dat beeld van hoe het hoorde, in plaats van vanuit wat voor hem vanzelf ging.
De energievreter die buiten beeld bleef
Voor haar collega's en direct leidinggevende was er niets aan de hand. De afdelingsdoelen werden gehaald en het team draaide goed.
Alleen voor haar voelde het anders. Elke dag opnieuw was er dat moment waarop ze zichzelf een duwtje moest geven om op gang te komen. Het had niets te maken met de verantwoordelijkheid van haar rol. Die kon ze prima dragen.
Ze had de logische dingen al geprobeerd. Haar agenda strakker indelen. Prioriteiten verschuiven. Een timemanagementtraining gaf tijdelijk wat lucht, maar na een paar weken stond ze weer op hetzelfde punt.
De vermoeidheid bleef. En de oorzaak helaas ook.
Waar de energie bleef weglekken
Wat uit mijn verdiepingsvragen naar voren kwam, liet een ander beeld zien.
Er was een manier van werken die vanzelf ging. Ze kreeg vooral energie van de momenten waarop ze betrokken en in direct contact met haar mensen was.
Daarnaast was er echter ook een manier van werken die ze zichzelf gaandeweg had aangeleerd. Meer afstand. Meer sturen. Meer de manager zijn waarvan ze dacht dat ze die moest zijn. Hoewel ze dat ook prima kon kostte het haar veel meer dan ze doorhad.
Wat ze nog niet zag
Toen we haar rapport doornamen, hoefde ik weinig te zeggen. Ze wist ergens wel dat bepaalde onderdelen van haar werk haar energie gaven en andere juist niet.
Wat ze nog niet zo scherp had gezien, was hoe vaak ze afweek van een manier van leidinggeven die voor haar vanzelf ging.
Dat gebeurde meestal ongemerkt. In gesprekken met medewerkers, tijdens overleggen of bij het nemen van beslissingen schoof ze regelmatig op naar een manier van leidinggeven die meer van haar vroeg dan nodig was.
Terwijl er niemand dat van haar verwachtte. En ook niet omdat het beter werkte. Het was gaandeweg de manier geworden waarop ze haar rol was gaan invullen.
De rode draad zat dus niet in de inhoud van haar werk, een drukke periode of een tijdelijke belasting. De vermoeidheid ontstond doordat ze iedere dag opnieuw energie investeerde in een manier van leidinggeven die niet haar natuurlijke voorkeur was.
Zolang dat buiten beeld bleef, veranderde er weinig. Geen agenda-aanpassing of timemanagementtraining raakte de kern, omdat de oorzaak ergens anders lag.
Werken op een manier die beter past
In de coaching gingen we niet op zoek naar een betere managementstijl.
De vraag was in dit geval: Wanneer beweegt zij weg van een manier van leidinggeven die voor haar vanzelf gaat? En waaraan merkt zij dat?
Gaandeweg de coaching werd het voor haar steeds duidelijker waar haar energie vandaan kwam en waar die weglekte.
De verandering zat niet in minder werken of minder verantwoordelijkheid nemen. De duurzame verandering zat in vaker leidinggeven op een manier die aansloot bij hoe zij van nature functioneerde.
Haar rol bleef dus dezelfde. Wat veranderde was hoeveel energie het haar kostte om die rol te vervullen.
De oorzaak wordt in dit soort situaties vaak gezocht in de inhoud van het werk. Minder vergaderingen, een betere verdeling van taken of meer ruimte in de agenda. Soms klopt dat. Soms ontstaat het energieverlies ergens anders.
Het wordt zichtbaar zodra je gaat kijken waar energie vandaan komt, waar die weglekt en wanneer iemand verder afdrijft van een manier van functioneren die voor hem of haar vanzelf gaat.
Wanneer weten niet hetzelfde is als herkennen
Ze begeleidde als HR-medewerker dagelijks mensen die meer inzicht wilden krijgen in hun gedrag, keuzes en wat steeds terugkwam.
Wat deze cliënt merkte, was dat er tijdens haar gesprekken steeds hetzelfde gebeurde. Zodra iemand begon te twijfelen, het gesprek stilviel of de ander zoekende was, voelde ze bijna automatisch de neiging om te helpen. Ze stelde een extra vraag, gaf richting of vulde in wat de ander nog niet had uitgesproken.
Het gevolg was dat de ander zich soms onvoldoende gehoord voelde of te weinig ruimte ervoer om zelf te onderzoeken wat er speelde. Daardoor kwam ze, ondanks haar jarenlange ervaring en sterke gespreksvaardigheden, niet altijd over zoals ze wilde.
En dat deed ze niet bewust. Sterker nog, terwijl het gebeurde, merkte ze vaak al dat ze het weer deed. En toch bleef het zich herhalen.
Dat frustreerde haar, onder andere omdat ze haar werk wilde doen op een manier die bij haar paste: betrokken en aanwezig in het gesprek.
Ze had van alles geprobeerd: bewuster luisteren, meer stiltes laten vallen, zichzelf vooraf herinneren om niet te snel in te grijpen.
Wat er werkelijk speelde
Wat zichtbaar werd, was dat het probleem niet zat in wat ze deed, maar in hoe snel het gebeurde.
De impuls om in te grijpen was telkens net iets sneller dan haar bewustzijn ervan. Daardoor kwam het inzicht steeds pas nadat het al gebeurd was.
Dat was wat al die gesprekken met elkaar verbond.
De coaching ging daarom niet over beter leren luisteren of betere gesprekstechnieken. De aandacht verschoof naar het moment waarop die eerste impuls ontstond: niet achteraf begrijpen wat er gebeurd was, maar leren herkennen wanneer het gebeurde.
Gaandeweg werd zichtbaar dat er tussen de impuls en haar reactie meer ruimte zat dan ze altijd had gedacht.
Ruimte om te wachten.
Ruimte om te luisteren.
Ruimte om de ander zelf te laten onderzoeken wat er speelde.
Dat was geen nieuwe vaardigheid, maar iets wat er al was en steeds werd overschaduwd door de snelheid van haar eerste reactie.
Wat daardoor veranderde
Haar manier van begeleiden veranderde niet door meer kennis of nieuwe technieken. Ze kon steeds vaker aanwezig blijven bij wat er werkelijk gebeurde. De stilte hoefde niet direct gevuld te worden. De twijfel van de ander hoefde niet direct opgelost te worden. Daardoor ontstond er meer ruimte voor het gesprek zelf.
Precies zoals zij het al die tijd had bedoeld.
Inzicht was hier niet het probleem, dat was er al.
Wat buiten beeld bleef, was het moment waarop alles in gang werd gezet: die eerste impuls om iets met de stilte te doen. Tegen de tijd dat ze zich daarvan bewust werd, was ze vaak al aan het reageren. Daardoor was dit geen vraagstuk over hoe om te gaan met stiltes of gespreksvaardigheid.
Het verschil zat in het begrijpen wat er gebeurde en het herkennen op het moment dat het gebeurde. Pas toen dat zichtbaar werd, ontstond er ruimte om aanwezig te blijven bij wat er werkelijk gebeurde.
En juist daar kwam haar eigen manier van begeleiden weer naar voren.
Voor wie dit (niet) bedoeld is
De vraag is niet of je vastloopt. De vraag is wat je zoekt om verder te komen. Dat bepaalt of deze aanpak bij je past.
Het past bij je
- Als je merkt dat dezelfde situaties of vragen blijven terugkomen, ook wanneer je ze op verschillende manieren probeert aan te pakken.
- Als je het gevoel hebt dat er iets speelt wat je nog niet helemaal kunt plaatsen.
- Als je wilt begrijpen wat verschillende ervaringen met elkaar verbindt voordat je een volgende stap zet.
- Als je wilt werken op een manier die beter past bij wie je bent en hoe je van nature functioneert.
Het past minder goed
- Als je vooral op zoek bent naar een snelle oplossing voor een afgebakend probleem.
- Als je wilt horen wat je moet doen.
- Als je een training zoekt in vaardigheden, technieken of methodes.
- Als je behoefte hebt aan een vast stappenplan met voorspelbare uitkomsten.
Voor wie dit (niet) bedoeld is
De vraag is niet of je vastloopt. De vraag is wat je zoekt om verder te komen. Dat bepaalt of deze aanpak bij je past.
Het past bij je
- Als je merkt dat dezelfde situaties of vragen blijven terugkomen, ook wanneer je ze op verschillende manieren probeert aan te pakken.
- Als je het gevoel hebt dat er iets speelt wat je nog niet helemaal kunt plaatsen.
- Als je wilt begrijpen wat verschillende ervaringen met elkaar verbindt voordat je een volgende stap zet.
- Als je wilt werken op een manier die beter past bij wie je bent en hoe je van nature functioneert.
Het past minder goed
- Als je vooral op zoek bent naar een snelle oplossing voor een afgebakend probleem.
- Als je wilt horen wat je moet doen.
- Als je een training zoekt in vaardigheden, technieken of methodes.
- Als je behoefte hebt aan een vast stappenplan met voorspelbare uitkomsten.
Een greep uit eerdere opdrachtgevers
Bezoekadres: Hofplein 20, 3032 AC Rotterdam || E-mail: info@bryanwalker.nl || Mobiel: +31(0)684563840 || KvK nummer: 64030024 || Algemene voorwaarden
© Copyright - Mi Doro 2026